团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源

形成合同文件经过合同谈判
       将谈判结果整理
       双方签署认可
       即形成正式的合同文件
       合同文件一般包括：合同协议书
       招标函、合同条件、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件

摘要：从建筑工程项目管理的角度
       详细阐述了项目管理的概念
       项目分包的形成原因、并对分包合同订立、工程管理过程进行分析
       对加强分包管理进行了探讨
       以达到项目科学管理的目的

3、成本补偿合同也叫成本加酬金合同
       指业主在支付工程实际成本后
       再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润这种合同方式灵活机动
       应用的巧妙的话
       可起到非常好的激励作用

【xzbu】郑重

团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源
       所以项目团队建设
       必须扩大到分包商
       应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来团队会议组织正式或非正式的会议
       尽可能的使分包商参加增加信息的开放度
       加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设
       一方面可以缓解冲突的不良影响授予分包商更多的权力项目强化目标管理
       必须授予分包商更多的权力
       可以使用项目更多的资源
       这样有利于项目目标任务的完成
       授权应以签订补充或变更协议的方式进行
       授权意味着分包商有了更多的责任和义务
       理应得到更多的报酬

建设市场竞争加剧
       分工更趋专业化
       建筑市场早已是卖方市场了
       夺标竞争激烈无比
       利润空间被压缩得越来越小提高竞争力
       将集中于提高专业技术能力
       管理服务水平
       提高本专业的知识信息深度
       即在产品的附加值上展开竞争市场的变化速度也在加快
       建筑市场的新技术、新工艺、新设备的更新速度变快社会发展总是向更高效的生产方式发展的
       专业化趋势正体现了这一要求激烈的竞争和市场的多变
       要求企业更专注于核心竞争力
       因此市场的专业化程度将越来越高

1、总价合同也称约定总价合同
       一般是相当规模者按招标要求
       与招标方达成一个总价
       在总价格下完成合同规定内容

为增强核心竞争力
       对大型建筑总承包企业来说
       所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力
       项目管理能力将是企业的核心竞争力而目前的建筑企业
       不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍
       一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本
       一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源
       其管理水平和能力被拖住
       不能提高降低成本
       提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言
       其承包的施工项目是企业产生利润的中心
       项目是生产一线
       直接发生产值
       是企业利润的源泉由于项目直接面对顾客
       对顾客的需求变化以及市场的变化
       能更敏锐的感觉和更深刻的理解
       企业要想更快的了解变化
       为顾客提供更周到的服务
       必须更贴近顾客
       以便信息能更快的传递
       行动能更快的被理解被实施为了适应变化
       企业会授予项目的更多的处理变化的权力
       经过压缩的企业组织
       会更多依赖外部资源所以为了提高效率
       对分包的管理将越来越重要

2、单价合同
       估计工程量单价合同以估计的工程量为依据
       投标者只填报单价
       而计算出的合同的价格的发包方式

总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系
       与企业内部行政关系不同在以下两方面应尤其注意：

2、建筑工程造价高
       利益相关者多
       如业主、总包商、供应商、政府监管机构
       变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行
       其不确定性程度高
       管理过程应牢牢把握渐进明细的特点

1、建设工程项目时间跨度长
       受到投资、质量等多种约束条件的严格限制；外界影响因素多
       如天气、政府法规变化、周边关系等较容易影响项目进程多个阶段和部分有机组合而成
       其中任何一个阶段或部分出问题
       增加项目管理的不确定因素

支付方式或条件
       总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格
       分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施
       而不用增加成本；

由于市场竞争的加剧
       建筑工程项目业主也变得更加专业化
       质量和服务水平的要求越来越高
       对任何建筑企业都有增强竞争力、提高利润的需求
       专业化的趋势不可避免
       企业不会是大而全了
       而是精而强了这种趋势将使企业压缩规模
       专注于提升核心竞争力
       将更多使用外包的形式
       利用更有效的资源

国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善
       新的建筑也有资质划分
       已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展
       低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势

建设工程项目管理
       是指从事工程项目管理的企业
       受工程项目业主方委托
       对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成
       通过项目策划和项目控制
       以使项目的费用目标
       进度目标和质量目标得以实现

发包模式就总包方内部而言
       按发包方层次的不同
       可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包、业主指定委托总包管理三种方式

3、建筑工程项目较之其它技术开发项目
       建筑工程项目化管理已实行多年
       积累了丰富的资料和经验
       所以项目目标一般明确
       建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理

对分包商的激励：在分包合同中
       事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合
       说明可能需要配合的事件
       并且分包商有权收取协调配合费采用巧妙的支付手段来激励分包商工作任务型工作需要施加高压力